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行業動態

生鮮電商的撒幣終局

文字:[大][中][小] 2020-4-14    瀏覽次數:513    

2017714日,“日理萬機”的馬云在盒馬上海金橋店抓起了帝王蟹,而阿里CEO張勇在一旁撈起了龍蝦。臨走前,還打包了小龍蝦和盒馬自制的配料醋。與其說兩位千里迢迢來品海鮮,不如說是在“認兒子”。

三天后,阿里正式對外宣布,盒馬鮮生是自己門下,是阿里在新零售領域探索了兩年的項目。此時人們才恍然大悟,一直以來低調十足的盒馬竟然是阿里系。

2017年,盒馬通過聯營等方式在全國七個城市開出25家門店,并宣布2018年要在北京開30家店,盒馬的官方數據顯示,用戶現在平均每月購買4.5次,單店坪效是傳統超市的 3-5 倍,開業半年以上的門店都已實現單店盈利。

然而更讓人想不到的事這樣一個赤手可熱的項目竟然是阿里的老對頭京東拱手相讓的:

盒馬創始人侯毅早年是京東高管,負責操盤京東到家項目時曾京東提出盒馬鮮生的方案構思,但方案被京東否決。最終侯毅決定辭職回到上海,盒馬的構思引發了同是上海人的阿里巴巴集團CEO張勇的興趣,自此阿里系企業又多出了一名生鮮干將。

2018年在北京開的30家盒馬店,其中一家就開在了京東總部門口,據傳劉強東暴怒,責怪公司高管不懂得用人。

盒馬的開局很精彩,然而生鮮行業戰事更刺激。背靠阿里這個財大氣粗的金主爸爸,盒馬仔生鮮行業的幾輪燒錢大戰中拔得頭籌,拖垮了行業內的一眾初創企業。沒有“干爹”加持的中小公司,推出了歷史舞臺。

然而無窮無盡的撒幣是生鮮模式一輪又一輪的淘汰賽。327日,盒馬創始人侯毅宣布,全面布局盒馬mini。盒馬mini店,某種程度上是一種“可配送便利店”,而比普通全家711升級的地方在于,配有水產水果蔬菜,以及配送業務。

2020年的盒馬,計劃全國開100家盒馬mini店,這葫蘆里到底是什么藥?

Part 1. 為什么要做mini店?

近年來,生鮮大戰愈演愈烈,各家龍頭開啟燒錢模式,行業投資風口幾度轉向:從最初前置倉,到大賣場改造,再到社區團購,演變出現在號稱生鮮行業的“終極模式”:社區超市(mini店)。

盒馬目前業態組合可以概括為“一大四小”:“一大”為功能全面、品類豐富、面向高端的大型商超盒馬鮮生?!八男 睘槎ㄎ?/span>CBD白領食堂的盒馬F2、沒有店面的配送倉儲盒馬小店(前置倉)、定位社區菜場的盒馬菜市和定位遠郊下沉市場、小而精的盒馬mini。

此前,盒馬一直在開展盒馬小店前置倉模式。盒馬小站的優勢在于:作為配送倉儲不需要門店,選址門檻低,投入小,開店成本只是盒馬mini的四分之一[1]。

然而前置倉這種只提供外送的單渠道模式導缺乏線下門店的引流功能,身在鬧市人不知,難以突破電商的瓶頸,需要不斷地促銷、燒錢拉新才能維持一定的銷售,處于賣一單虧一單的燒錢狀態,經營效果并不理想。

前置倉模式成為燒錢黑洞,從每日優鮮到叮咚買菜,融資數億卻無法盈利。前置倉因為其倉庫規模受限,所以水果蔬菜各類鮮品的sku固定,庫存量也相對固定,導致訂單量上限天花板低。前置倉模式的幾家巨頭,店日訂單量也只不過在2000單左右。盈利前景無望。

2019年底,幾乎所有資本暫停了對前置倉模式的投入。盒馬原本計劃做60多家前置倉模式的小站,全部掉轉車頭,改頭換面升級成為“盒馬mini”,社區超市的模式可以給這個行業帶來新一輪探索。

生鮮行業的投資風口,又迎來新的故事篇章。

Part 2. Mini店的算盤:“下沉市場”

其實回顧過去幾年的幾次行業風向變化,發展方向始終如一,不外乎是在追求同一個目標:便利化。

生鮮店越開越小的原因,要從生鮮行業發展的兩個根本競爭力談起。生鮮企業想要生存想要變強,都要解決這兩方面的問題:供給端的供應鏈問題,和需求端搶占市場份額的問題。

一門生意無非就是解決一個公式,利潤=*利潤率。市場份額決定“量”,供應端決定多半的“利潤率”。而生鮮電商之前的模式下,兩個問題都沒有解決,所以導致燒錢百億,也跑不同一種模式。

供應鏈是生鮮行業一直重點在解決的問題,各家一直都在爭分奪秒升級著自己的供應鏈體系:通過直采渠道、改進冷鏈,降損耗等努力維持自己的成本和商品品質。而生鮮行業的普遍模式是打通線上和線下,所以供應鏈除了生鮮的采購運輸能力,把商品高質高效配送到家的配送能力也是重要競爭力。

需求端,怎樣讓消費者選擇自己,增加消費者的購買動力,是決定行業風口幾度變化、生鮮點越開越小的關鍵因素。

盒馬鮮生、盒馬菜市,擁有豐富面的產品架構與功能,規模大輻射范圍廣,適合城市市中心密度大、消費水平高的消費者群體。

然而隨著市中心市場的日漸飽和,盒馬下一步打算重點開拓一二線城市郊區,而在這些城市郊區衛星城林立,社區分布具有小而散的特點,消費者較市中心社區群體更加注重商品的性價比,原有的大型生鮮商超很難充分輻射滲透。且這些郊區社區的商業化設施尚不完善,生鮮商超市場有很大的待開發空間。

盒馬mini店定位倉店一體的模式,則很好地解決了這個問題。消費者線上下單mini店就近配送,相較于盒馬鮮生和菜市3-5Km的輻射范圍,約1.5Km的輻射范圍縮短了配送距離、提高了配送效率。店鋪兼倉庫出貨,加快了店內庫存消耗,保證了產品的新鮮程度,一舉兩得。所以不難理解盒馬放棄前置倉改擴mini店的決定了。

精簡了店面和商品SKU,盒馬mini減少了高價海鮮、取消了店內制作堂食的功能,但是熟食和現制鮮食產品外帶的業務保留了下來。生鮮蔬果和鮮食制成品,消費者一日三餐的所有需求都可以在盒馬mini店解決掉,到家業務也由于店鋪密度增加配送速度和質量得到提升,最終,線下引流+提高客戶粘性得到一舉解決。

回到利潤=*利潤率的公式,Mini店通過進駐城市偏遠郊區,“見縫插針”,來試圖進行“城市版下沉市場”的試驗,希望得到的結果就是獲得新流量,而非一直停留在那些“挑剔且不穩定”的都市白領消費群。

Part 3. 全行業試水Mini

看似美好的社區mini店并不是盒馬首先想到的,永輝、沃爾瑪、蘇寧也早已試水mini店和社區店業態。

永輝超市在2018年就已經開始布局mini店業態,2019年在重慶、四川、上海、江蘇、北京等地共開了500多家。根據天風證券的測算,永輝mini店開店4個月累計凈利潤轉正開始實現盈利,保守估計mini2019年營業收入20[2]。

深耕生鮮供應鏈多年、冷鏈倉儲系統強大,永輝在供應鏈發展占有領先地位,大規模、高比例直采降低成本,合伙人制度極大提升了店面管理效率和展店速度,規模擴大進一步降低了采購和管理成本,永輝具備產品價格上的優勢,是生鮮mini店賽道的一位強有力選手。

國內生鮮社區店的賽道還有一道獨特的風景線:沃爾瑪。馳名中外、歷史悠久的商超巨頭沃爾瑪資金實力雄厚,深耕自有品牌、供應鏈全球化讓其在產品方面具有獨特的差異性優勢。

去年,嘗試多業態發展的沃爾瑪全渠道線上線下銷售規模保持三位數增長,“沃爾瑪到家”業務平均月銷售增長突破60%,沃爾瑪社區店客流和銷售均為雙位數增長[10]。

嘗到了甜頭的沃爾瑪信心大漲,宣布未來10年計劃增投約80億元升級物流供應鏈大舉進局中國社區生鮮行業。然而作為一家外資企業,沃爾瑪在國內生鮮產業鏈條布局還處于落后狀態,未來仍需努力開拓布局儲存、供應鏈、生鮮配送等領域。

盤算下來,盒馬下一步擴張mini店,永輝是最強勁的對手。

但在mini店業態發展目標上永輝和盒馬也不同:永輝mini店希望高端化攻占北上一線,盒馬mini店的主要目標是希望實現平價化進入中低端的下沉市場。

雖然兩者mini店戰略目標略有不同,作為生鮮行業的主要玩家,伴隨著市場份額進一步擴張,兩者的mini店發展不可避免地會產生沖突,尤其隨著永輝布局高端化和盒馬進軍中低端,兩者目標市場重疊度不斷增加,對抗日益激烈。

生鮮行業下半場燒錢大戰,很可能又是一番腥風血雨。

Part 4. Mini模式的終局猜想

mini模式被業界定義為終局模式的結論,尚且過早。這盤大棋還面臨著許多亟待解決的難題:

最關鍵的問題就是商品的性價比。目前已開出的盒馬mini商品單價普遍比菜場貴20%-30%,而下一步重點轉向市郊地區發展的盒馬mini,能不能向消費者提供價廉質優的產品將成為發展的一大制擎。

加速展店、擴大規模上可能會實現一定程度的規?;党杀咀饔?,然而相對于開業、管理等費用的巨額支出,規?;档偷某杀咀罱K對優化價格上的作用微乎其微,持續燒錢進行價格補貼終究不是長久之策,而快速實現盈利是決定生鮮社區店最終戰局的關鍵。

那么如何解決快速擴張時的門店組織管理和飆升的開業成本問題呢?盒馬表示未來mini或將實行加盟制,在迅速開店的同時降低開業成本。侯毅在采訪中也表示為了提升人效,盒馬mini在組織上也做了創新,可能將實行店長合伙人制。

然而如果如采用了加盟制或合伙人制,在擴張背景下,如何保證眾多mini門店的食品質量和衛生問題、服務質量和配送效率等又是需要花費一番心思的。盒馬鮮生頻頻出現的海鮮抗生素超標、服務差等情況對盒馬形象造成了不小影響, 接下來對于盒馬mini來說保證發展質量亦將成為決定模式能否成功的一個關鍵。

由此看來,盒馬mini藍圖雖美,可實現最終的成功突圍甚至能否堅持在這場殘酷的社區生鮮之戰中生存下去見到勝利的曙光仍充滿了未知。

而面對已經存在和未來仍可能不斷加碼入局社區店的各路競爭者,除了提高性價比外,營造產品差異性吸引消費者也是盒馬mini實現突圍的一個可選策略。對此借鑒沃爾瑪、奧樂奇等成功先例,優質獨特的自有品牌的打造和產品開發有利于毛利率的提升和品牌在消費者心里的鞏固,這也許也是一條值得盒馬mini深耕的道路。

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